כל אחד מוזמן לשאול את עצמו את השאלה הבאה: כמה שעות מתוך סה"כ שעות העבודה שלי, אני נמצא בפגישות ודיונים? איזה אחוז מיום (שבוע, חודש, שנת) העבודה שלי אני נמצא בפגישות של שלושה אנשים ויותר (לא כולל פגישות של אחד על אחד, כן כולל פגישות צוות למיניהן)?

נדמה לי שהמספר הוא גבוה למדי. אני מניח שהוא נע בין 5-10% בדרג הביצועי ובין 60-80% בדרג הניהולי הבכיר. עפ"י חישוב גס שערכנו על בסיס נתוני הלשכה לסטטיסטיקה, כ 45% מכוח העבודה האזרחי בישראל הוא "צווארון לבן", היינו אנשים העובדים בעבודה משרדית, החל מפקידות, דרך משלח יד אקדמאי וכלה בניהול ברמה זו או אחרת. אם ניקח 'ממוצע סביר' של 10% זמן בדיונים ופגישות נקבל קרוב לרבע מיליארד (218 מיליון!) שעות דיונים בשנה במדינת ישראל!

תגובת הבטן של רובנו, כך אני מניח, היא לומר: וואו, איזה בזבוז זמן! שהרי אנחנו, הישראלים, ידועים כאנשי תכל'ס ומיד חושבים מה ניתן היה ליצור ולהפיק אילו היה זמן זה מוקדש לעבודה מעשית. אנחנו גם יודעים היטב מה קורה בדיונים "הישראליים" שלנו, מה תרבות הדיבור ואפקטיביות העברת המידע בהם, ומה אופן עריכת הסיכומים, קבלת החלטות והמעקב אחריהן!

אך אין זה בהכרח כך. התשובה אם זה בזבוז זמן או לא, תלויה ב'מה קורה שם בדיון', איך הוא מתנהל, מה טיב המידע העובר ומעובד שם, איך מתורגמות תוצאותיו לפעילויות ומשימות וכו'. נראה שהנושא קשור לנושא הרחב יותר של היחס בין מחשבה לעשייה, בין תכנון לביצוע; בין למשל עבודת הארכיטקט לעבודת הבנאי, בין מנהל הפרויקט לעובד. תכנון נכון שווה הרבה שעות ביצוע. לעתים מוטב להשקיע עוד ועוד בתכנון וביצירת הסכמה רחבה וכתוצאה מזה הביצוע יהיה יעיל וקצר ואולי גם ייחסך לגמרי (אם למשל התכנון העלה שאין צורך או שיש דרך אלטרנטיבית לביצוע).

האם הדיונים שלנו הם תכנון? תכנון נכון ואפקטיבי? אם כן, אז אולי אנחנו משקיעים פחות מדי בדיונים! אם לא, אז אולי באמת כדאי לחסוך אותם, או לחפש אלטרנטיבות.

את השאלה האסטרטגית המרכזית הזו ישאל כל אחד את עצמו. אנחנו מבקשים, במאמר זה, לתקוף את הנושא מההיבט הטקטי והמעשי. מי וכיצד מחליט שיש צורך בדיון, איך הדיון מתנהל? איך מזמנים פגישה? איך מוודאים שתוצאותיה מוזנות לתכניות העבודה? נחזור כאן על דברים בסיסיים שכולנו מכירים רק אולי לא תמיד מקפידים לקיים; ואולי גם נחדש כמה דברים.

שאלה מרכזית שיש לשאול לפני כל זימון של ישיבה או דיון, היא מה מידת נחיצותו. מה קרה לדיון הקודם ולהחלטותיו? מה מידת האפקטיביות של דיונים בפרויקט הזה? בצוות הזה? (בארגון הזה ...).

בהנחה שיש צורך, השאלה השנייה היא: האם יש אלטרנטיבה? האם יש הכרח בזימון פיסי של אנשים שלכל אחד מהם סדר יום שלו, מיקום גיאוגרפי שונה ומכפלת עלות הדיון היא מספר האנשים כפול משך זמן הדיון + תקורה של 50% לפחות? האם ניתן להגיע לאותן התוצאות, נאמר ל- 80% מהמענה לצורך, ע"י חלופה פשוטה וזולה יותר? חלופה שמסתדרת הרבה יותר טוב עם סדר היום והיומן של כל אחד מהמשתתפים. יש היום מספר אלטרנטיבות שצריך לשקול אותן בכובד ראש:

• דוא"ל והתכתבות. אפשר להחליף מידע רב, להגיע להסכמות ואפילו להחלטות, לחילופין לברר וללבן אי הסכמות, באמצעות הדואר האלקטרוני (דוא"ל). על תרבות הדוא"ל והשימוש הנכון בו אפשר לכתוב מאמר נפרד. כאן, בהקשר עם החלופה לדיונים ופגישות, נזכיר רק את ההמלצה לא להרבות במשלוח צרופות ("לוט"), אלא להפנות לספריות משותפות או כתובות ברשת שם נמצא המידע הרלוונטי (בתיקיית הפרויקט), ולהקפיד על הממוענים (CC) הרלוונטיים. יש למעט ב"תפוצות נאט"ו" מיותרות.
• פגישות של אחד לאחד. באופן מפתיע או לא, לעתים קרובות מספר פגישות של "אחד על אחד" עדיפות על דיון רב משתתפים. חמש פגישות נפרדות של מוביל הנושא עם כל אחד מבעלי העניין, למשל, עשויות להיות יעילות וזולות יותר מדיון של שישה משתתפים. חלופה זו מומלצת במיוחד אם הזימון הוא ע"י גורם בכיר וקובע בארגון שמטרתו ליצור הסכמה וסינרגיה ולשמוע דעות, לתת לאנשים להתבטא, לפני שהוא מחליט. המלצתנו היא לשקול את האלטרנטיבה של שמיעת דעתו של כל אחד לחוד, להפיץ דוא"ל מסכם ורק אז לשקול אם יש עדיין מקום לדיון והתכנסות.
• הפצת טיוטת הצעה לפעולה. אלטרנטיבה זו דומה לשיטת הדוא"ל, אך שונה במהות ובתכלית. מוצע לנסח הצעה לדרך פעולה ("נייר עמדה", "הצעה לפעולה" וכו'), ולהפיצה להערות. אם עוצמת ההערות אינה גבוהה וניתנת לגישור באמצעות תיקון ההצעה ושליחה חוזרת - מה טוב. אחרת, יוחלט על זימון דיון וההצעה תהיה חלק מהזימון (ראה זימון הדיון להלן). הדיון יתמקד בנקודות הפתוחות שנשארו במסמך (הסכנה שיתחיל דיון גם על נקודות מוסכמות, בעינה עומדת).
האלטרנטיבות הבאות הן חלקיות ולא מהוות חלופות אמיתיות:
• טלפון. ביצוע סבב טלפונים בדומה לדוא"ל לעיל. חלופה זו נחותה באופן ברור מול הדוא"ל משום שאינה משאירה עקבות או אסמכתא ולא ניתן לצרף או להפנות לחומר רקע. אין גם רישום ואין יכולת מיעון ושיתוף מספר אנשים (CC).
• שיחות ועידה. שיטה זו מקובלת בעיקר בחברות וארגונים עם ביזור גיאוגרפי רב (ארצות שונות). למעשה, זו פגישה ודיון לכל דבר, עם יתרון רב של חסכון בנסיעות ומצד שני חסרונות בשל הצורך בתיאום זמן והפרשי שעות ואפקטיביות דיאלוג נמוכה. אך שיטה זו הולכת ותופסת בארגונים רבים כאלטרנטיבה רצינית. חלק מהנאמר להלן, תופס גם לגביה.

זימון נכון ומסודר של הדיון הוא כבר "חצי דיון". זימון כזה יכלול, חוץ מקביעת הנושא, מועד ומקום, גם את הפרמטרים החשובים הבאים:

1. מטרה וסדר יום ברורים. אלה בעצם הרחבת 'קביעת הנושא', אך גם תיחום הזמן והצבת יעדים ברורים לדיון. עם מה רוצים לצאת מהדיון - מה החלופות השונות האפשריות (דפ"אות בלשון הצבא), בהן יכול הדיון להסתיים. מה ייחשב לסיום מוצלח של הדיון
2. מועד הדיון. זימון הדיון יכול לקחת לא מעט זמן בהתחשב באילוצי לוח השנה ויומני המשתתפים, כולל אנשי חוץ שבהם יש למזמן הדיון פחות שליטה על זמנם. יש לקבוע מועד רצוי (לא ASAP) וגם מועד שמעבר לו, אולי אין טעם בדיון ויש לחזור לאלטרנטיבות לעיל (Drop-dead date).
3. רשימת המשתתפים. מרשימה זו ניתן כבר להבין לאן ואיך יזרום הדיון, כולל שיקולים לגיטימיים של 'פוליטיקה פנימית'. זכור, זמנם של כל המשתתפים יקר (ראה 'עלות הדיון' לעיל), כולל של גורמי חוץ וספקים! הכל בסוף נופל על הפרויקט! יש להימנע ככל האפשר מהפתעות. אין להזמין "ברגע האחרון" מישהו חדש בנוסח: "משה, אם אתה כבר כאן, למה שלא תצטרף לדיון?".
4. רשימת מכותבים - לא רק בסיכום, אלא כבר בזימון יש למען ב- CC אנשים שחשוב שידעו שהולך להתקיים דיון כזה, לצפות לסיכומו, אך גם לדעת שהם אינם מוזמנים. מישהו נעלב שהוא לא חשוב? ההפך הגמור, זמנו יקר וסומכים עליו שיבין עניין מתוך עניין גם אם לא יהיה נוכח. "בלי היעלבויות".
5. חומר רקע. חשוב לשלוח חומר רקע לדיון: סיכומים קודמים וכו', כהמשך לסעיף 1 לעיל, ובדומה לרעיון של הפצת טיוטת הצעה לפעולה כנזכר בהצעות לאלטרנטיבה לעיל. אך לא לסמוך שבהכרח קראו אותו! לעתים אין מנוס מ'תדרוך קצר' בתחילת הדיון. זה המחיר וחלק נכבד מעלות הדיון, וסיבה טובה לשוב ולשקול את החלופות לעיל, אך משעה שהוחלט לקיים אותו, אין מנוס מכך. ושוב, כדאי להימנע משלוח צרופות ("לוט") ולהפנות לספריות משותפות או כתובות ברשת שם נמצא הזימון וחומר רקע (תיקיית הפרויקט).
6. מקום הדיון. הרבה נכתב בספרות המקצועית על המקום בו מתנהל הדיון וה'אווירה' שהוא משרה. דיונים בחדר הבוס מול דיונים בחדר ישיבות בו כל הכיסאות הם באותו הגודל וכולם 'שווים' ליד השולחן העגול, גודל החדר, זמינות ציוד הקרנה ולוח וכו'. הדברים ידועים ולא נאריך בסעיף זה. נוסיף כאן רק עצה 'ישראלית' אחת קטנה: חדר ישיבות אינו חדר אוכל! סנדוויצ'ים ובורקסים מחוץ לתחום (אלא אם מעוניינים שהנוכחים לא ידברו ...). שתייה חמה\קרה ותו לא.
7. עזרים. כהמשך לחומר רקע ומקום הדיון. מחשב\מקרן? לוח נייר-פליפ? ניירות כתיבה?

התנהלות הדיון היא אולי הנושא הקריטי ביותר המשקף לטוב ולרע את תרבות הדיבור וההקשבה שלנו. התנהלות זו קובעת גם את גורלו של הדיון לשבט או לחסד. האם תיווצר סינרגיה והסכמה, בהצבעת רוב או פה אחד, ונצא מחדר הישיבות עם צוות מלוכד שחותר למטרה משותפת ופועל בראש אחד; או שחו"ח יסתיים הדיון באווירה לא-טובה, חוסר הסכמה, אפאטיות וחוסר מיקוד וליכוד. דיונים רבים מסתיימים לצערנו גם בחוסר בהירות של מה בכלל הוחלט, לאן הולכים מכאן ולמה בעצם התקיים הדיון הזה.

בהתנהלות נכונה של דיון יש להקפיד על הנקודות הבאות:

א. קביעת יו"ר - מנהל הדיון מנחה ומנווט. מכנס הדיון ישמש בד"כ גם יו"ר הדיון והמנחה והוא חייב להוביל את הדיון ברגישות ובנחישות, באסרטיביות ובדיפלומטיה, במקל נועם ובמקל חובלים. כל הנקודות שלהלן, כמו רוב העצות שבמאמר זה מותנים בקיומו של תנאי בסיסי זה. ליד המנהל יפעל רשם הדיון.

ב. מינוי רשם ורישום פרוטוקול או סיכום דיון. ככלל, אם אין חובה לרשום פרוטוקול מסיבות מנהלתיות, משפטיות, עסקיות וכו', מומלץ באופן חם לרשום סיכום דיון, לא פרוטוקול!

ג. תזכורת של מטרת הדיון, סדר היום ו"עם מה רוצים לצאת מהדיון", תיאום ציפיות. מומלץ לערוך סבב ראשוני בתחילת כל דיון ולשאול כל משתתף עם מה הוא רוצה לצאת מהדיון, מה הוא מבין מטרות הדיון. אם מתברר שאחרי כל התיאומים וההכנות, אין בהירות והסכמה בנקודת פתיחה זו, יש לקבל במקום החלטה ברורה עד כדי פירוק הדיון.

ד. התייחסות ל'משתתפים מזדמנים' - "באתי במקום משה שלא יכול היה להגיע" - ו\או כאלה שאינם מצויים בנושא ובאו לדיון. זו בעיה קשה במיוחד שדורשת מנהיגות מיוחדת של מכנס \ מנהל הדיון.

ה. יש להחליט ולנווט בהתאם, כמה זמן להקדיש למעבר על סיכום הדיון הקודם ועל חומר הרקע, כולל 'קריאה מודרכת'! מעבר כזה הוא חיוני אך עשוי לקחת זמן רב!

ו. הקפדה על תרבות הדיבור וההקשבה. זו כידוע נקודת תורפה מרכזית של 'הניהול הישראלי' שמקורה כנראה בבית הספר ובגן הילדים ובתרבות הישראלית הכוללת, אבל אין מה לעשות וחייבים להתמודד עם זה. כולם מבקשים להתבטא וכולם חותכים את כולם. יש לאפשר זמן דיבור סביר ברצף ולא לאפשר 'חיתוכים', אבל גם לא להרשות 'נאומים וסקירות', בפרט כאלה שלא כלולים בסדר היום. יש לזכור שזמן של דקה דיבור ברצף הוא זמן ארוך ובד"כ מספק.

ז. בהמשך לסעיף הקודם. לא לאפשר 'דיונים במקביל', היינו, פיצול הדיון ושיחות בילטראליות צדדיות של משתתפים, בצד זה או אחר של השולחן. אין סודות והסתודדויות, אין שיחות פרטיות ואין דיבורים 'שלא לציטוט'. או שזה מעניין את כולם, או שזה לא מעניין בכלל (בפורום זה).

ח. ועוד בהמשך, נושא הטלפונים הניידים הוא צרה צרורה ונדמה לנו שוב, בעוצמה ובתרבות ישראליים אופייניים. אם אי אפשר להפקיד את הטלפונים הניידים מחוץ לחדר הדיונים (כמקובל בארגונים מסוימים, בדיונים מסוג מסוים), יש להקפיד שמי שמקבל שיחה יוצא החוצה. הדיון ממשיך בלעדיו.

ט. רישום על הלוח במהלך הישיבה (על נייר-פליפ גדול, או במחשב המחובר למקרן) של הנושאים והנקודות המרכזיים שעולים בדיון, כך שכולם רואים ומסונכרנים. יש לנתב את תשומת הלב של כולם, מתי הערה של מישהו היא נקודה חדשה ומתי היא התייחסות לנקודה קיימת. רישום זה יכול להוות בסיס לסיכום הדיון. אפשר לארגן את הנושאים גם בטבלה ולא רק כרשימה.

י. שימוש במחשבים ניידים. בעיה נוספת בעולמנו המודרני, הוא השימוש במחשבים ניידים תוך כדי הדיון (חלק מהטלפונים הניידים הם גם מחשבים ניידים). לכאורה, המשתתף חרוץ ומסור ורושם כל מידע חשוב שמועלה בדיון. למעשה הוא עובד על נושא אחר ואינו מתרכז בדיון (ראה 'משתתפים שקטים' להלן). אין מנוס מהתערבות יו"ר הדיון להעיר על הנקודה הזו.

יא. לא לאפשר הסטת הנושא. בדומה לתכנות, יש לשמור על המסלול המרכזי של הדיון (Mainstream) ולא לאפשר 'טיולים' בשבילים צדדיים. אם צריך, יש לעצור במהלך הדיון ולהזכיר לכולם מהי מטרת הדיון.

יב. שעון קיר והקפדה על זמן ומשך הדיון. מקובל לתלות שעון קיר גדול בחדרי דיונים במקום בולט. השעון משמש תזכורת לכולם של משך הדיון, שעת התחלתו וסיומו.

יג. יש לשים לב ל'משתתפים השקטים' ולא לתת ל'צעקנים' להשתלט על הדיון. זה לא רק עניין של מתן הזדמנות שווה והוגנות, אלא הערכה שמדובר באחד משני מקרים קוטביים: או שיש כאן 'מים שקטים חודרים עמוק' שחשוב שיתבטאו; או חשש שהמשתתפים השקטים לא מתייחסים ברצינות לפגישה ולסיכום הדיון ועשויים לפעול אח"כ בדרכים משלהם. למידע נוסף ומפורט על אופן ניהול הדיון ראה הקיט ניהול פגישות ודיונים בנוהל מפת"ח. ראה גם הקיט ניהול זמן שם.

ברבע השעה האחרונה של הדיון (או בתום 80% מזמן הדיון שהוקצב), יש להתחיל לסגור אותו. לא לנסח את ההסכמות לראשונה - אלה היו צריכות להיווצר במהלך הדיון ולהירשם באופן שוטף ע"י הרשם - אלא פשוט להתחיל לסגור את הדיון וללטש את ההסכמות שלכאורה כבר הושגו. בישראל, קשה מאד להתחיל דיון בזמן וקשה שבעתיים לסיים אותו בזמן. תתפלא כמה אנשים עוד לא סיימו את מה שיש להם לומר ורוצים להוסיף "רק משפט אחד".

בתהליך סגירת הדיון וסיכומו יש להקפיד על הנקודות הבאות:

• עם כל הקשיים, יש לערוך סבב אחרון בהחלט של התבטאות של כל אחד מהמשתתפים.
• יש להקריא את סיכום הדיון הטנטטיבי - עבודת הרשם שנעשתה כל הזמן בשקט - ואת הנוסח הסופי.
• לא להסכים בשום פנים ואופן לפתיחת הדיון במסווה של 'הערות לסיכום'. ההערות שתתקבלנה הן אך ורק ניסוחיות ומנהלתיות ואם הן אכן גורמות לפתיחת הדיון, מוטב לסגור את הדיון בחוסר הסכמה, כפי שכבר ראינו אפשרי מסיבות רבות אחרות.
• קבלת החלטה ברוב או 'פה אחד' תלויה מאד בנהליי הארגון, הפרויקט והנושא הנדון וקשה מאד לתת כאן עצה כללית. מחד גיסא ברור לכל שקבלת החלטה באווירה של 'הסכמה כללית', כולל פשרות לא-מהותיות, היא רצויה. מאידך גיסא, אי אפשר לנהל כאשר לכל מיעוט יש 'זכות וטו'.
• שוב, שים לב ל'משתתפים השקטים' שבזמן הדיון לא השתתפו במיוחד וכעת הם מתעוררים. ראה סעיף יג לעיל המגדיר שני סוגים של משתתפים שקטים: מים שקטים או אדישים. אם הם מוסיפים הערה נכונה ובונה - קבל אותה, לפעמים הערה כזו שווה את כל הדיון. אם הם מנסים להגניב דעות חדשות ולשנות בעצם את הסיכום שהושג (אחרי שהם רואים שהדיון בכ"ז השיג משהו), אסור ליו"ר להסכים לכך בשום פנים ואופן.
• מומלץ מאד להימנע מסיום של 'נקבע דיון המשך', הזימון לדיון הבא יבוא בנפרד ועד אז יקרו עוד דברים בארגון\בפרויקט! בכל מקרה, יש להוציא סיכום דיון על מה שהוסכם ועל מה שלא.

כיסינו לכאורה את 'משולש' מחזור החיים המלא של הדיון: זימון, התנהלות וסיכום, אך עדיין נותרו ספיחים ונושאי משנה חשובים שלא נוכל, כמובן להקיף את כולם במאמר זה. נמנה רק כמה נושאים על קצה המזלג.

ניהול מסדרון - Corridor Management
מכל הרעות של "תרבות הניהול הישראלית", התופעה של CM - Corridor Management היא אולי החמורה מכולן. הכוונה למפגשים אקראיים במסדרונות המשרד בהם מתפתח "דיון אד-הוק" בנושא חשוב שמקומו בדיון מסודר. תופעה זו חמורה במיוחד כאשר היא מתרחשת בסוף דיון, בעת שהמשתתפים כבר בתהליך התפזרות, ומישהו, שבד"כ גם לא השתתף באופן פעיל בדיון, "תופס" כעת את הבוס "בצד" ו"גומר עניין".

גורם מוביל
במאמר הנחנו שיש בארגון \ בפרויקט \ בנושא הנדון גורם מוביל - דומיננטי, שהוא הקובע וסביבו מתנהל כל העניין. מצב זה לא תמיד קיים ובמקומו יש לנו שניים-שלושה ואף יותר גורמים, בעלי אותו מעמד וסמכות בארגון שצריכים להגיע לעמק השווה בכל שלושה מימדי הדיון: זימון, התנהלות וסיכום. אלה מקרים מיוחדים שמחייבים 'עבודת צוות' וסינרגיה בין מנהלים ואנשי מפתח והיא מעבר לתכולת מאמר זה.

סוגי דיונים ופורומים
במאמר זה התמקדנו בסוג דיון שהוא חלק מעשייה ארגונית \ פרויקטלית \ נושאית מסוימת - דיון מעשי וענייני שמטרתו לסכם דברים או לפחות ללבנם ביסודיות, בהנהגתו ו'ניצוחו' של גורם מוביל דומיננטי. סוג דיון אחר הוא 'סיעור מוחות'. דיון מסוג של סיעור מוחות הוא מטבעו יותר 'פתוח', הן בזימון והן בסיכום, לפעמים גם בהתנהלות, אבל במחשבה שנייה, רוב מה שנאמר לעיל נכון גם לגביו. אין להסכים ל'דיון פרוע' ולא מסודר רק משום שהוא מכונה 'סיעור מוחות'. בארגונים רבים קיים מנגנון של פורום תקופתי (שבועי\חודשי) קבוע: פורום הנהלה, פורום פרויקט (ועדת היגוי), פורום אנשי רכש, פורום משאבי אנוש וכו'. יש רשימת משתתפים קבועה, פחות או יותר, ואצל כולם מסומן הפורום באופן קבוע ביומן ואין צורך בזימון של מקום שעה, רק של תכנים ומטרות. לפורום כזה יש יתרונות ברורים, אך גם חסרונות שלא נוכל לדון בהם כאן.