RFIgo בשיתוף עם SBC כנסים מרכזים לטובת משתתפי כנס ERP 2007 מצגות הכנס, אנשי הקשר, מידע וקישורים רלוונטיים נוספים. RFIgo - מרכז המידע לענף המיחשוב, מעמיד לרשותכם מידע מקצועי אודות כל ספקי המיחשוב, תוכנות המדף, שרותים ופתרונות IT. לאיתור מידע השתמשו בתיבת
חיפוש, או עיברו לדף הבית לקבלת מכלול שירותי האתר
שמואל מרדלר , מנחה הכנס ,מנכ"ל פעילות ERP.ORG.IL
מצגת:דברי פתיחה
"... ERP מוגדר כשיטה לשם תכנון ובקרה אפקטיביים של כלל המשאבים הנדרשים בכדי לקבל, לבצע, ליישם ולחייב בגין אספקת שירותים/מוצרים ללקוחות בארגונים מסוגים שונים: יצור, הפצה, שרות..."
"... הארגון לא רוצה ממשקים, לא רוצה לפנות להרבה ספקים אלא לקבל מערכת אחת איתה ניתן להוביל את הארגון ליעדיו... הארגון רוצה להיות ארגון אינטגרטיבי..."
"... מודל הבגרות של ה-ERP מאפשר לנו לראות באיזה שלב הארגון שלנו נמצא מבחינת רמת תחכום המערכת והערך שלה לארגון... הרמה הבסיסית היא איסוף הנתונים, מעליה נמצאים הארגונים בהם קיים שיתוף הנתונים בין הגורמים השונים בארגון, ואחריו הרמה של אלו המתפעלים את הארגון באמצעות הנתונים... ארגון ברמת בגרות גבוהה יותר יבצע את החשיבה האסטרטגית שלו על פי הנתונים וברמת הבגרות הגבוהה ביותר נמצא את הארגונים המבצעים ניהול ידע מקיף תוך שיתוף ידע מ-best practice של ארגונים אחרים באותו תחום..."
פרטי קשר: שמואל מרדלר 03-9772112 054-6711792 shmuel.merdler@erp.org.il
"... בתפקידי הקודם כיהנתי כמנכ"ל פלסטרו במשך חמש וחצי שנים... פלסטרו מייצרת מוצרי השקיה ויש לה 15 חברות בנות ברחבי העולם... כשנכנסנו לפרויקט ה-ERP עשינו משהו לא סטנדרטי שרוב היועצים בישראל לא היו שמים את ידיהם עליו... אבל התוצאה הייתה מוצלחת ביותר..."
"... בשלב ראשון החלטנו שנלך רק על הפלטפורמות הגדולות... ביקשנו מכל החברות מענה לאפיון מפורט, שיקללנו ובחרנו Movex... מובן שהייתי צריך להצדיק את מערכת ה-ERP, אמרתי לדירקטוריון שנגיע לחיסכון של 2% בשנה, שבהיקפים שלנו זה חיסכון של מליון דולר, לא שניתן היה באמת למדוד את זה, אבל היום אין אפשרות שארגון בינלאומי יפעל ללא מערכת ERP בינלאומית, כזו הפועלת בכל השפות וכל המטבעות... זה שיש מערכת לא אומר שהכל מושלם, מערכת המידע לא פותרת את הכל אבל היא נותנת את הבסיס, את השפה לכל הארגון לפעול ביחד... היא נותנת לארגון את היכולת לשלוט ולהבין מה קורה בתוכו... היא תנאי חשוב להצלחה אבל אינה מבטיחה הצלחה עסקית... "
"... שלשת המעגלים המשמעותיים בבחירת מערכת המידע הם התוכנה, היישם והארגון... אציג את ההתנסות שלי ודעתי על החשיבות של כל אחד מהמעגלים להצלחת פרויקט ה-ERP..."
"המעגל הראשון - מעגל התוכנה.... בהתחלה חשבתי שהשאלה המרכזית היא התוכנה, אך לא כך הדבר... ברמת התוכנה הארגונים מנצלים בסוף אחוז קטן מהיכולות של החבילה... הארגון צריך להגדיר את מגרש המשחקים שלו, אם הוא פעיל גם בחו"ל או הולך לכיוון חו"ל - חשוב לבחור במערכת תוכנה שתיתן פתרון רב לאומי, רב לשוני, שתהיה לה תמיכה מקומית ברוב המדינות ושתאפשר עבודה מסביב לשעון בגלל שהשימוש בה נעשה מאזורי זמן שונים... זה המקרה אצלנו ו- SAP, Oracle ו- Movex כולן עונות על הדרישות אלה של חברות ישראליות..."
"... באופן עקרוני לארגון אין כמעט צורך לפתח משהו... הפיתוחים וההתאמות קורים בגלל שמנהלים לא עומדים בלחצים של הדרישות לפיתוח... כאשר הדרישות באות ממה שאנשים היו מורגלים לו קודם... אצלנו היו מצבים שהגיעו לצעקות ובכי, אנשים שעובדים עשרות שנים, חלקם מבוגרים, והיה צריך לעמוד בפני לחץ מאוד גדול היות והדרישות לא היו חיוניות והייתה מגבלת תקציב לפרויקט..."
"... המסקנה: הבחירה ברמת התוכנה היא מאוד חשובה אבל לא יותר מ-10% חשיבות בהחלטה... גם אם הינו בוחרים תוכנה אחרת מהמובילות, החברה הייתה מצליחה..."
"המעגל השני - מעגל היישם... זו אחת הבעיות הכי קשות... לחברת היישום הכי חשוב לעשות הכי הרבה שעות, יש ניגוד אינטרסים מובנה... היישם, בתת מודע, תמיד ישכנע את המנכ"ל וההנהלה להשקיע עוד בפיתוח והתאמות, כדי להעלות את ההסתברות להצלחת הפרויקט וכדי להעלות את הרווח שלו... כשבדקנו במספר ארגונים, כולם אמרו שהיישם שלהם היה מצוין, אמר זאת אפילו ארגון שסיים את התהליך בפי שלוש מהתקציב המתוכנן, שלושה מליון במקום מליון, תוך שהוא מציין שהיישם עשה עבודה נפלאה... זה כנראה נכון, אבל האם היה צריך את זה? האם זה תאם את המטרות והתקציב?... אם הארגון לא מבין את ניגודי האינטרסים בוודאות מוחלטת, הארגון יחרוג מהתקציב ובהרבה..."
"... על אינטנטיה אמרו שהם מיישמים בעצמן... דווקא שהיישם הוא גם ספק התוכנה יש בו יתרון... כי אז ברור שכל האחריות מוטלת עליו, אין על מי לזרוק אותה..."
"... המסקנה: בחירת היישם חשובה ביותר אך לא יותר מ-30% חשיבות... לדעתי ליישם שהוא גם ספק התוכנה יש יתרון משמעותי עבור הארגון..."
"המעגל השלישי - מעגל הארגון... יצא לי להיפגש עם עשרות ארגונים שהיו בתהליך, רמת הבורות של ברבים מהם לגבי תהליך ה-ERP אצלם היא גבוהה... נותנים למנמ"רים או יועצים לנפח להנהלה את המוח ומובילים אותם לכיוונים לא רלוונטיים לארגון, השאלה המרכזית היא האם הארגון מבין את התהליך ואיך הארגון נערך לתהליך... המנכ"ל הוא חלק מרכזי בתהליך, לא דרך יועצים ולא דרך מנהלי משנה... תהליך ERP הוא לא תהליך של המנמ"ר שבדרך כלל אינו מבין את התפעול של הארגון... אם לא המנכ"ל אז מישהו עם ראיה מערכתית של הארגון, המכיר ומבין את הארגון, כזה היודע לזהות איפה התהליך יכול להיתקע..."
"... יש לחדד את תהליכי הארגון ולא לעמעם אותם... כמעט ולא ראיתי ארגון שחידד את התהליכים וניסה להבין איפה הבעיות הולכות להיות... בדרך כלל בורחים מהבעיות... הכנסת מערכת ERP היא כמו ניתוח פתוח להחלפת לב, ריאה וכבד יחד... הארגון שהחליף ERP אינו הארגון שהיה קודם, בכל נקודה בארגון השתנו הדברים באופן דרמטי... כשעוברים ל-ERP אין דרך חזרה, מה שלא צפית, חזית או התכוננת אליו יכול לקרות ואי אפשר יהיה לחזור אחורה... אם לא מתכוננים אז במצב האמת הדברים יקרו והתהליך יעצור... חשוב גם להבין את המשמעויות והעלויות של מה שיקרה ביום שלאחר הפעלת ה-ERP, מה קורה בשלשה עד שישה חודשים שאחרי העלייה לאוויר... וצריך לתקצב את זה..."
"... המסקנה: חשיבות הארגון בתהליך עצומה - לפחות 60%... נכון שכולם מתגברים בסוף על התקלות, אך השאלה היא איך עוברים את זה? האם מתמודדים, מגיעים מוכנים, מקצים תקציבים ומשאבים במקומות הנכונים ומראש... אסור להסתיר ולעמעם את הבעיות הצפויות..."
פרטי קשר: זיו מלכין מנכ"ל, אלגו מערכות השקיה 054-2408200 zmalkin@elgo.co.il
אל"מ יוסי סופר, ראש מנהלת ERP, אגף התקשוב
מצגת: חזון ERP צה"לי (ללא מצגת)
"... המיוחד בארגון שלנו הוא גודלו... צבא ההגנה לישראל החליט ללכת על מהלך מקיף של ERP..."
"... מלחמת לבנון השניה, בגבול נמצאים עשרות גדודים וצריך לקבל החלטה איזה גדוד צריך להכנס לתוך לבנון... החזון של ה-ERP הוא שדרג מקבלי ההחלטות יוכל לקבל תשובה לשאלות מי מהגדודים מצויד, עבר הכשרה ויש לו ניסיון רלוונטי - כדי להגדיל את הסיכויים של הצלחת פעולה זו..."
"... ERP הוא קודם כל מוצר מדף, הכולל את כל הישומים הדרושים לתכנון, ניהול ובקרה של כלל הפעילויות ומשאבי הארגון... למה המוצר צריך להיות צה"לי, לעבוד לכל רוחב הצבא?... ERP הוא כמו אולר לדרמן - כאן, עכשיו ועובד... אוסף של כל הכלים הדרושים ובאיכות טובה, גם אם אלו לא הישומים הכי טובים שיש... יש בו יישומים ספציפיים למערכות ביטחוניות... צבאות כמו גרמניה, ניו-זילנד, אירלנד מיישמים ERP לכל הרוחב... למוצר זרוע פיננסית ולוגיסטית והוא מציע תפיסה אחת..."
"... כיום אנחנו נראים כמו ספגטי - אוסף של מערכות עם המון ממשקים ובחלק מן המקרים המערכות חופפות... היכולת לנהל את המצב הזה היא מאוד בעיתית, יש בזבוז רב... שונות בתהליכים בין הגופים מביאים לכך שהנתונים לא מסונכרנים, אין שפה אחת ולכן יש גם קושי ליישם מדיניות אחידה... דברים מסובכים וארוכים, זמן תגובה לשינויים ארוך מאוד... ואין ראיה כוללת למפקד/מנהל ומכאן שתהליכי קבלת ההחלטות אינם אופטימליים..."
"... החלטנו על ERP אחד עם תפיסה אחת כדי שמקבל ההחלטות יקבל תמונה אחת... ניהול המידע והידע באופן ריכוזי... חבילת מדף סטנדרטית תוך הקטנת עלות הקיים וקלות בתחזוקה, בעלת יכולת שדרוג גבוהה... מערכת הכוללת ניסיון מצטבר רב של ארגונים בעולם... "
"... מדובר על קפיצת מדרגה באפקטיביות הניהולית ע"י שיתוף מידע באמצעות ERP צה"לי... בראיית מגבלה תקציבית, עלות ERP כזה במצב היציב, נמוכה מעלות שימור והתאמת המערכות הקיימות... חלק ניכר מהמערכות הקיימות נמצאות לקראת סוף מחזור החיים... וקיימות דרישות של הגופים לפיתוח מערכות חדשות או שדרוג בעלות גבוהה... ככל שעובר הזמן הפערים בין המערכות גדלים... צה"ל הוא ארגון דינאמי ומערכות המידע הקיימות אינן דינאמיות..."
"... בעצם מדובר על ארבעה תתי פרויקטים: הראשון תשתיות... השני התאמת החבילה, כאן צריך להשקיע הרבה מחשבה ולמצוא פתרונות נכונים, לא תמיד התשובה היכן שחושבים... למשל פרויקט מיכון הבקו"ם נראה לכאורה ששייך למודל משאבי האנוש, אך בפועל אנו מתייחסים אל התהליך כתהליך ייצור במערכת - הפיכת אזרח דרך תהליך ייצור לחייל... תת הפרויקט השלישי הוא טיוב והסבת הנתונים... והרביעי הדרכה, הטמעה ובקרה... אצלנו אנו פועלים עם 14 כיתות הדרכה המנוהלות בו זמנית ופועלות באופן מלא..."
"... הנוסחא להצלחה: מינוי מנהל פרויקט, הקמת מנהלת, מחויבות הנהלה, ספונסר - הרמטכ"ל עצמו, הגדרת מבנה ארגוני לפרויקט, בחירת האנשים הכי טובים לפרויקט... תכנון, אסטרטגיה, ארכיטקטורה ותשתית, תיחום, הגדרת מטרות ברורות, תיאום ציפיות וכמובן גם שיווק של הפרויקט... ביישום יש להתיחס לפרויקט כפרויקט ארגוני ולא רק של ה-IT... הגדרת תהליכים, תרבות עבודה, סינרגיה עם פרויקטים מקבילים, הקמת מערך הדרכה ומוקדי שירות, הגדרת נהלי עבודה, ועדות היגוי ושיתוף פעולה עם הגורמים הרלוונטיים..."
פרטי קשר: אל"מ יוסי סופר ראש מנהלת ERP, אגף התקשוב 057-8184423 sofferj@gmail.com
"... גיבורי פרויקט ה-ERP הם הארגון הכולל את כל אנשי הארגון, הצפיות שלהם, המוכנות שלהם, התהליכים, נהלי העבודה התשתיות ואיכותם, התוכנה והיישום שהוא בעצם המדביק בין המרכיבים הקודמים..."
"... ארגון SMB טיפוסי הוא ארגון "רזה" מבחינת תקציב והיקף כח אדם, יש לו שדרה ניהולית מצומצמת, זמן מצומצם מוקדש לניהול ובקרה, העיסוק המרכזי שלו הוא בשוטף, חלק מהמחלקות מונות אדם אחד שלעיתים נושא ביותר מ"כובע" אחד... זהו ארגון שאינו מורגל לחשוב בגדול ומחלקת מערכות המידע שלו מצומצמת..."
"... שלבי פרויקט יישום ERP בארגון SMB כוללים את שלב אפיון הדרישות, בחירת החלופות, היערכות לתחילת הפרויקט ושלב יישום המערכת וצופנים איומים וסיכונים..."
"... האיומים והסיכונים בשלב אפיון הדרישות הם כאשר הארגון לא מבין את מהות ה-ERP וחושב שזו עוד החלפת תוכנה... כאשר הארגון בוחר לדלג על שלב האפיון משקולי תקציב... בהיעדר חשיבה תהליכית, כאשר החשיבה היא לטווח קצר, ללא תכנון... והסיכון של חוסר מעורבות כאשר לאף אחד אין בעצם כח לפרויקט, וההעדפה היא לקבל מערכת עובדת בלי להיות מעורבים יותר מדי... הדרך הנכונה להתמודדות היא בניתוח שיטתי של תהליכים, פעילויות, קשרים וצרכים עתידיים... זיהוי הבעיות המרכזיות המחייבות פתרון... גיבוש תפיסה תהליכית נכונה וכוללת, הצגת השלכותיה ואישורה..."
"... בשלב בחינת החלופות קיימים הסיכונים כאשר מצגות של הספקים אינן ממוקדות בנושאים העיקריים ואינן מובנות לארגון... בפניה לספקים לא רלוונטיים... קושי בהבנת החלופות וביכולת לבחור ביניהן... הדרך הנכונה לגשת לשלב זה היא בהכנת תרחישי בדיקה, תוך דגש על תהליכים חדשים ייחודיים וחוצי ארגון... וזיהוי ושקלול הפערים בין הרצוי למצוי..."
"... בשלב ההערכות לתחילת הפרויקט , בו אנו נדרשים להכנה לקראת הצפוי עוד לפני תחילת הפרויקט בגיבוש תפיסת העבודה והתהליכים המרכזים והכנת תשתית הנתונים על ידי ריכוז, סינון וטיוב, נמצא האיום המרכזי של חוסר הערכות, כאשר אין הכנה, קופצים למים... הדרך הנכונה לצלוח שלב זה היא באפיון וזיהוי מוקדם של השינויים הצפויים עוד בשלב האפיון... שילוב מירב גורמי הארגון , כדי שיבינו את הצפוי ויהיו מוכנים לקשר את מידת המוכנות הארגונית עם מועד תחילת הפרויקט..."
"... שלב יישום הפרויקט צופן איומים וסיכונים של היעדר מעורבות ניהולית בפרויקט... משתמשי מפתח הנקרעים בין החשוב (ERP) לדחוף (השוטף)... לו"ז צפוף ומסגרת תקציב... הדרך הנכונה לנטרול הסיכונים היא בביצוע השלבים הקודמים תוך קבלת ליווי ויעוץ מקצועי..."
"... הערך של שילוב גורם המקצועי חשוב לעזרה בניתוח ובאפיון... לפיקוח על הקמת המערכת... ולייעוץ מקצועי בשלב הפרויקט עצמו..."
"... החלטת ההנהלה היא במרכז, זו ההחלטה הכי חשובה שההנהלה אמורה לקבל כאשר היא בוחנת האם ERP מתאים לארגון... לטובת קבלת ההחלטה צריך להסביר להנהלה מה זה ERP, יתרונות וחסרונות, למה להכניס, מה הסיכונים... להגדיר את יעדי הפרויקט, לתת הערכה תקציבית ולהציג תוכנית פעולה... מידע זה יאפשר להנהלה לקבל את ההחלטה לקידום הפרויקט, ויאפשר הצבת מטרות ויעדים..."
"... אפיון וכתיבת RFP - המיישם מושך לתהליכים שקל לו ליישם והארגון לתהליכים אותם הוא רוצה... בסוף מתפשרים - מצד הארגון על התהליכים ומצד הספק על מה שלדעתו נכון לעשות...כדי להימנע מהפשרה שפוגמת בתוצר שהארגון היה רוצה לקבל חשוב כבר בשלב האפיון להגדיר היטב את התהליכים וכך לחסוך את הדיונים בנושא בהמשך ואת הפשרות שבעקבותיהם... חשוב להגדיר את הקריטריונים לבחירת הפתרון המתאים והיכן חשוב לתת את הדגש... להגדיר לספקים מה אנחנו רוצים לראות במצגת, כדי שלא יציגו לנו רק את מה שהם רוצים... וכמובן, למרות שאנו נוטים לחטוא בזה, אין להתחיל את הפרויקט ללא חתימה על הסכם..."
"... הכנות... Kickoff... יש חשיבות לתכנון הפרויקט, לקביעת נהלים וסטנדרטים לניהול הפרויקט, לקבוע את אופן קבלת ההחלטות ולהכין את התשתיות... הכנת תכנית הדרכה ראשונית למנהלי המערכת... חשוב לכלול בחוזה התחיבות של הספק להדרכה של מנהלי המערכת, מנהלי המערכת הם אנשי הקשר מצד אחד למשתמשים ומצד שני לספק... זה הזמן לתכנון תהליך הסברה כלל ארגוני, כל העובדים חייבים לדעת על הפרויקט, חשיבותו וחלקו של העובד בו - מה נדרש ממנו ומתי..."
"... אפיונים מול הספק... שלב זה הוא בעצם רק אישרור של דברים שנעשו, פירוט והשלמת פערים... אין כאן פתיחה מחדש של האפיון... מגדירים את אסטרטגית ההסבות, קובעים את מדיניות אבטחת המידע, בונים תוכנית הדרכה כוללת למנהלי המערכת ומתחילים את תהליך ההסברה... בשלב זה חשוב גם לזהות את בעלי התפקידים המתנגדים לתהליך ו"טיפול" בהם..."
"... בשלב היישום חשוב שיהיה Help Desk, אחרי שהמערכת עולה המשתמשים צועקים "הצילו!", חשוב שיהיה צוות מוכן ומיומן לתת מענה באותו רגע... כחלק מההכנות האחרונות לעלייה לאוויר יש להריץ את כל בדיקות הקבלה בסביבת הבדיקות ולאחר מכן להעבירה בשלמותה לסביבה האמיתית... להדריך את המשתמשים בכל התפקידים ולבצע את ההסבות... בעליה לאוויר כל תשומת הלב צריכה להיות נתונה לתמיכת המשתמשים..."
"... ניהול סיכונים של הפרויקט מתחייב מכך שמדובר בתהליך שלרוב הארגונים הוא שינוי קיצוני בניהול העסק, שינוי תהליכים, שינוי הסביבה ושינוי למשתמשים... מכך שהארגון לא בנוי להקדיש את המשאבים הניהוליים למהלך כזה... נדרשת קבלת החלטות מושכלת - מובילי הפרויקט ביחידות השונות בארגון צריכים להיות מודעים והחלטיים שהם הולכים על הפרויקט... המנכ"ל ולא פחות מכך הוא יו"ר ועדת ההיגוי... והיות והספק משמעותי להצלחה, עדיף להתפשר על פונקציונאליות מאשר על הספק..."
"... העלינו מערכת ERP ביוני 2006... אתמקד במספר צמתי החלטה שיש בהם להשפיע על הצלחת הפרויקט..."
"... קודם כל יש להתייחס לפרויקט ERP כמו כל פרויקט יישום על כל השלבים במחזור החיים שלו..."
"... ייזום - בפניקס הייזום היה מאגף מערכות המידע... על מנת לשכנע עשינו עבודה של סקירת מספר תהליכים הקשורים בהפקת המאזן של החברה, הצגנו אותם כפי שהם במצב הנוכחי וקיבלנו תמיכה מלמעלה בצורך לשינוי... אחת מנקודות ההחלטה בשלב הייזום היא בחירת המוצר והספק-אינטגרטור... כדאי לצמצם את האפשרויות מהר כדי להתמקד לעומק במספר אפשרויות... במקרה שלנו הדרישות צמצמו מהר את חלופות המוצרים ובחרנו ב-SAP ואז הגענו לבחירת הספק... אנחנו בחרנו ספק "רעב" ולא ספק מנוסה... בחרנו בטלדור שקנתה מספר חברות מיישמות קטנות עם אנשים מאוד מנוסים אבל לא עשתה פרויקט כזה תחת טלדור... למרות הספקות החלטה זו הוכיחה את עצמה בסופו של דבר... "
"... הוצאנו RFP עם בקשות לפתרונות... היו ספקים שעשו Copy&Paste וחלק שהגיעו עם חשיבה... שלב ההשקעה של הספק ב-PreSale במענה לדרישות שלנו היה חשוב ומבחינתנו היה גם אינדיקציה להתנהגות הספק בהמשך... חשוב מאוד לשלוט בבחירת אנשי הצוות שהספק מביא, כיוון שהם המשפיעים הגדולים על הפרויקט, הרבה יותר מהחברה שתחת המטריה שלה הם מגיעים..."
"... היו כמה אפשרויות לבחירת המתודולוגיה לניהול הפרויקט... מתודולוגיה של המוצר, הספק והארגון... אנחנו בחרנו שהספק יעבוד לפי המתודולוגיה של הארגון... זה לא פשוט לספק ללמוד ולהיכנס למתודולוגיה חדשה אבל בסופו של דבר זה מוכיח את עצמו... הדרישה שהפרויקט יתנהל בצורה מתודית, מסודרת ומוכרת שווה כל מאבק..."
"... תיחום - Scope היישום הוא נושא שאף יועץ אף פעם לא יעץ לנו עליו... צריך שצוואר הבקבוק של משאבי הפרויקט יקבע את התיחום... בפניקס המשתמשים מחזיקים ידע חיוני לפרויקט, והם אינם זמינים, יש להם לו"ז ואילוצים משלהם... צריך לבנות את תוכניות הפרויקט לפי הזמנים האלה, לפי האילוצים של הלקוחות שלנו, אחרת המשאבים האלה יעכבו את הפרויקט... המשתמשים האלה צריכים להיות חלק מגאנט הפרויקט, כיוון שאי אפשר להניח שהם יהיו פנויים עבורנו... צריך לקבוע איתם את תוכנית העבודה כך שיאשרו ויוכלו לעמוד בה... גם אם הם מהווים רק גורם מאשר הם יכולים להיות צוואר בקבוק ולעכב..."
"... תמיד חסרים לנו חודש או חודשיים לעליה לאוויר... מצד שני יש הרבה שיקולים לטובת עמידה בלו"ז כמו בונוסים והאמינות המקצועית של הצוות... חשוב לעשות בחינה אמיתית כמה עולה הדחייה, מה נרוויח ממנה ומה נפסיד... נדרשת התייחסות עניינית לכך... יועץ מלווה חשוב לאורך הפרויקט ובנקודות ספציפיות בנושאים מקצועיים, עסקיים וטכנולוגיים..."
"... נדרש תכנון של מספר פרויקטים במקביל - פרויקט היישום, ההסבה, הבדיקות, הדרכה והטמעה והממשקים... אצלנו נושא הממשקים הוא גדול ונדרשנו להחלטות גם כאן, האם להקים מנוע ממשקים? באיזה טופולוגיה? HUB או P2P ? השקעה בסביבת אינטגרציה EAI היא גדולה אך מצדיקה את עצמה לאורך זמן... כמות הממשקים היא גורם קובע בהחלטה זו... בצד הפיתוח הגישה כמובן היא לפתח כמה שפחות ולהוזיל את התחזוקה... ברור שאי אפשר להיות עם אפס פיתוח... האם כדאי להחזיק צוות הקמה ותחזוקה פנימי או במיקור חוץ? מומחה לכל מודול או תפעול מומחים חיצונים?... לדעתנו רצוי שיהיה גרעין פנימי של אנשים שיוביל את התחזוקה והתמיכה בהמשך, יחזיק את הידע בארגון וישמור על הקשר עם הספקים החיצוניים... קשת היכולות הנדרשת היא גדולה ומדובר בלא מעט אנשים, צריך למצוא את ההרכב הנכון בין אנשים פנימיים ודרישות מיוחדות שיפנו לאנשים חיצוניים..."
"...בתחום רכישת הידע אנחנו בפער של 3-4 שנים אחרי ארה"ב ואירופה... כל ההתלבטויות שלנו עברו כבר על חברות אחרות שם, הניסיון הקיים שם יכול לסייע... בכנסי SAP בעולם אפשר לקבל תובנות מיועצים וארגונים שהתלבטו כבר בסוגיות שאנחנו עוד נגיע אליהם..."
"... צריך להיות לפרויקט מנהל פרויקט בכיר, כזה היכול לקבל החלטות באופן מהיר ואיכותי... יש לקבוע אם ההחלטות מתקבלות באופן ריכוזי או מבוזר... צוותי העבודה צריכים לכלול נציגים של המשתמשים, מערכות מידע, הספק ויועץ... יש לפרויקט השלכות ארגוניות שצריך להיות מודע אליהן ולהתייחס אליהן... המערכת הופכת להיות מערכת מרכזית, ומערכות שקודם היו מרכזיות הופכות פריפריאליות... יש הסתברות לתזוזה של מרכזי הידע, מרכזי הכח..."
"... פרויקט ענבל-ים הוא פרויקט יישום ה-ERP בחברת נמלי ישראל ובארבעת חברות הנמל... בעקבות הרפורמה בתחילת שנת 2005 נוצר מצב בו הארגון עובר ראורגניזציה, מחברה אחת פוצלו 4 חברות עצמאיות חדשות, אחת לכל נמל, שהצרכים שלהן בעצם זהים והן מנסות לבצע פרויקט אחד... זה לא פשוט. למרות שברור שאין ביניהן ממש הבדלים, כל אחת משכה לכיוונים שלה בזמן שלה והיה הרבה רעש לא ענייני... לקח לנו הרבה זמן להבין שצריך להשקיע זמן בפרויקט..."
"... כניסה ל-ERP הייתה מחויבת המציאות מבחינתנו בהעדר אופציה ריאלית אחרת עבורנו... מערכת כזו היא היום סטנדרט דה-פקטו ליישומי Back-Office של ארגונים גדולים... המערכת נותנת את היכולת החשובה לביצוע שינויים ארגוניים בקלות יחסית... היו אילוצים טכנולוגיים בשל הכרח בהשבתת המחשבים המרכזיים כאשר החברה הכריזה על סיום תמיכה במערכת הפעלה... ולטווח הארוך זה הפתרון עם יחס עלות תועלת הטוב ביותר..."
"... נסינו להקים ועדת היגוי משותפת אך המהלך נכשל ובמקום זאת הקמנו ועדות הגוי נפרדות לכל חברת נמל ומנהלת פרויקט מקצועית אחת... הוקמו צוותי עבודה פונקציונאליים וטכניים - משותפים לחברות הנמלים ולחנ"י לאורך כל הפרויקט... הארכיטקטורה הייתה לבנות מערכת תבנית אחת עם התאמות קטנות לכל חברה... מערכות הליבה אינן בתוך ה-ERP אשר משתמש בעצם כ-Back Office, כאשר שמנו גבולות ברורים מה יהיה בתוך מערכת ה-ERP ומה במערכות הליבה הקיימות..."
"... הפרויקט מנה 45 עובדים מטעם הספק מול 3-4 אנשים מטעמנו - התמודדות לא קלה... החבילה הנבחרת הייתה של SAP כאשר הקבלן הראשי הוא EDS עם נס כקבלן משנה... העיקרון המנחה בפרויקט היה לא לבצע פיתוחים ייעודיים משמעותיים... טיוב הנתונים של נתוני היסטוריה רבים ובעייתיים בוצע באמצעות תוכנה ולא ידנית והתוצאה די הוכיחה את עצמה... עם תקציב של 35 מליון ₪ הפרויקט הסתיים בזמן ובתקציב..."
פרטי קשר: אמירם היידיקר ראש אגף מערכות מידע, החברה לנמלי ישראל 03-5657910 amiramh@israports.co.il
מקסופט
אשכול, מערכת ה ERP של מקסופט נותנת פתרון אינטגרטיבי ומלא למפעלי ייצור, חברות הפצה וגופים פיננסיים שונים.
המערכת מתאפיינת באינטגרציה מלאה בין המודולים השונים.
"... לפני הבחירה - ארגון חייב להיות משוכנע שצרכי ההתפתחות העתידיים מחייבים מערכת ERP... כדאי מאוד לקחת יועץ לליווי התהליך אשר יהיה שותף לכתיבת ה-RFP... בדרך כלל מכניסים ל-RFP את הצרכים העכשוויים והעתידיים... חשוב להכין את הארגון למעבר למערכת ה-ERP, לתהליכים חוצי ארגון - מדובר על שינוי תהליכי ושינוי תפיסתי..."
"... בשלב ההכנות, לאחר שנבחרה התוכנה והספק, מוקמת ועדת היגוי שבראשה חייב להיות המנכ"ל - כיוון שלא מדובר על יישום טכנולוגיה אלא על יישום ארגוני, המעבר ל-ERP מחייב גם שינוי בתוך הארגון, הטמעה של תהליכים חדשים... מלבד ועדת ההיגוי יש להקים את מנהלת הפרויקט, להגדיר משתמשי מפתח, כאלה עם ראיה רחבה, ולהסביר להם שהם הולכים לקראת תקופה קשה, בה ידרשו גם לשוטף וגם להשקיע 30%-50% משרה בפרויקט... בשלב זה מוגדר הלו"ז ואבני הדרך, כאשר חשוב להקפיד לא להתקדם לאבן דרך חדשה לפני שקודמתה הסתיימה... יש להתחיל את פרויקט הסבת הנתונים - בדרך כלל פעילות זו מציפה תהליכים ושאלות רלוונטיים ליישום עצמו... בסיוע היועץ מכינים את הארגון לשינויים, לתהליכים שנוספו והתעדכנו כך שכל מי שמעורב יהיה מוכן ומתואם להמשך... הדגש בשלב זה הוא על אותו יועץ המאפשר את העבודה המשותפת, היעילה והמקצועית בין הלקוח לספק, ודגש נוסף הוא על התחלת הסבות הנתונים..."
"... בשלב מהלך הפרויקט חשוב להתמקד בעיקר... הגדרת התהליכים שבאמת חשובים לארגון, התהליכים הקריטיים איתם נתחיל, כאשר תהליכים אחרים יבוצעו בשלבים הבאים... הגדרת מדדים ברורים להצלחת הפרויקט, שרק על פיהם נדע בסופו של דבר אם הפרויקט הצליח... הדרכת משתמשי המפתח תוך ידיעה שהם אלו שיצטרכו להדריך את משתמשי הקצה, וכך הרווח יהיה כפול - הלמידה שלהם תהיה טובה יותר והידע יישאר בארגון. הם ידעו לענות על שאלות ואז הארגון ירגיש הרבה יותר בטוח במערכת... אם הארגון יבוא פתוח ומוכן לביצוע שינוי בתהליכים תוך למידה מניסיון מצטבר של שנים רבות שחלקו כבר מובנה במערכת אותה רכש, היישום יצליח והארגון ירוויח... אם בסופו של דבר מתאימים את מערכת ה-ERP למצב הקיים היום, אז אולי בכלל לא כדאי לעבור ל-ERP... "
"... שלב העלייה לאוויר וייצוב המערכת יתבצע רק אם עומדים בקריטריונים שהוגדרו לכך... יש לבדוק את הנתונים לפני העלייה ולבנות תכנית למקרה נסיגה... חשוב מאוד לאמץ גישה של נחישות ולא התפשרות - לא לוותר על עבודה עם המערכת, ההתחלה קשה והנטייה לדחות שימוש בכל מיני פונקציות בתואנה שיכולים להיווצר עיכובים מפתה... עדיף לקפוץ למים, להתאמץ, להשקיע זמן ומשאבים אפילו תוך כדי עיכובים במהלך השוטף, מאשר לגרור את כל תהליך העלייה לאוויר לאורך זמן, לסרבל אותו ולצבור התנגדויות מצד העובדים למערכת... יש לדאוג לליווי המשתמשים על ידי משתמשי מפתח וצוות חיצוני שיהיו נוכחים, שישרו ביטחון, ויחד עם זאת יש לתת למשתמשים להתמודד עם המערכת ולסייע רק שאין ברירה... רק כאשר כל התהליכים חוצי הארגון מתבצעים במערכת עם לסגירתם ניתן להגיד שהעלייה לאוויר הסתיימה, זה תהליך האורך כחודש-חודשיים..."
"... פרויקט ERP לא נגמר לעולם... מערכת ERP טובה תהיה מספיק גמישה להתקדם עם הארגון... כאשר המערכת כבר עובדת באופן שוטף ומכירים אותה ניתן לבנות את הדוחות הנכונים להנהלה... וניתן לבנות תכנית העמקת היישום לאותם תהליכים שלא היו במיקוד הראשון..."
יוניטסק
שותפה עיסקית של אורקל.
יישום והטמעה של מערכת ERP Oracle, מרכז תמיכה, מרכז פיתוח באורקל, התמחות בחברות ביו פרמדטיקה וארגוני SMB.
"... יש קשר בין ERP למצוינות ארגונית... ארגון מגודל מסוים צריך מערכת ERP ומערכת כזו היא תנאי הכרחי אבל לא מספיק להשגת מצוינות תפעולית ..."
"... הדרך למצוינות תפעולית מחייבת אמינות של המידע הנמצא במערכת המידע ומחייבת רמה מקצועית טובה של בעלי התפקידים... כשיש אמינות אפשר לדרוש אפקטיביות שבאה לידי ביטוי ביכולת של הארגון לתת מענה בפועל לצרכי השוק והלקוחות... על בסיס נדבך האפקטיביות אפשר להתקדם ליעילות בתכנון ובביצוע, ולהגיע לעבודה מהירה... כל המרכיבים האלה מאפשרים את המצוינות הארגונית ונסמכים ביסוד על מערכת ERP מקיפה - מערכת ERP שמתוחזקת ברמה גבוהה וחביבה על המשתמשים..."
נתי מרקוביץ, מנמ"ר, דלק
"... מערכת ERP יכולה לסייע בקידום הפעילות והיזמות בארגון... זו מערכת רבת פרמטרים לתפירת תהליכים... אפשר לוותר בה על דיוק לטובת מהירות... אבל צריך לזכור ש-ERP היא לא המערכת היחידה בארגון, יש עוד הרבה תהליכים ומערכות בארגון וכדי לקשר בין כולם הלכנו על תפיסת Fusion של אורקל..."
אלכס דרוקר, מנמ"ר, כצט
"... יצאנו עכשיו במכרז למערכתERP חדשה... נתנו במכרז ביטוי לתרבות הארגונית שלנו כדי לקבל תוצר המתאים באופן מרבי לתהליכים של משתמשים שונים בארגון..."
יורם שדה
"... למרות היותנו חברת סטארט-אפ קטנה בתחילת דרכה בחרנו להטמיע מערכת ERP... יעדים של הנפקה, פתיחת משרדים בארצות נוספות, פיתוח מוצר הדורש מערכת רצפת ייצור, דרישות של שווקים למוצרי צריכה בתחום האנרגיה הבהירו לנו שכדאי לנו לעבוד עם מערכת ERP מהיום הראשון ולהחיל אותה גם על משרדים וסניפים שנפתח בהמשך בארצות אחרות... חיפשנו כמובן מערכת ERP שתענה על כל הדרישות האלה ותתאים לשווקים בהם נפעל..."
אבי פנחס, מנמ"ר, דלתא גליל
"... אנחנו מהראשונים שהכניסו מערכת ERP עוד בשנת 1995... עד אז דלתא פיתחה מערכות מידע משלה בתחום הטקסטיל... כשעברנו ל-ERP ראינו שיש ידע רב שנצבר מהרבה מאוד ארגונים ולמדנו מניסיונם של אחרים... תוך כדי עבודה עם Movex, המוצר בו השתמשנו, היה תהליך בו החברה המייצרת את המוצר באה, למדה מאיתנו ומחברות אחרות על תחום הטקסטיל והעשירה את המוצר במודולים לתעשייה זו..."
פרטי קשר: בני גוזלן מנכ"ל, אופקס 054-6672107 gozlan@opex-il.com
סטטוס - הירחון לחשיבה ניהולית, מפיק עורך ויוזם כנסים ואירועים לקהל המנהלים וכן עבור לקוחות קבועים,
שציבור לקוחותיהם מהווה קהל מטרה לסטטוס בשמונה שנים האחרונות.
כנסי סטטוס ממוצבים גבוה הן בבחינת התכנים, קהל היעד, המרצים והפקת האירועים.
בחירת הנושאים נעשית בקפידה רבה, ובכנסים נידונים הנושאים הניהוליים החמים ביותר במשק במגוון תחומים.
